Maar voor een effectieve groeistrategie is er wel een goede balans noodzakelijk tussen de strategische oriëntatie (waarop richten we ons), de waarde-innovatie (op welke klant- en bedrijfswaarde is mijn verdienmodel gebaseerd) en de bedrijfsprocessen (hoe snel kan mijn organisatie presteren). Meestal doorloopt een onderneming gelukkig herkenbare groeifasen (Greiner Groeimodel, 1972) en maakt inzicht in de aspecten van elke groeifase het mogelijk op tijd te handelen en zo te blijven bouwen aan een haalbaar businessplan.
Wij hebben ervaring als klankbord voor ondernemend management in de vorm van luisteren, reflecteren en ondersteunen op basis van ruim 25 jaar ondernemerschap. Ook sparren wij met groepen, veelal sleutelfiguren in de organisatie die gezamenlijk hun observaties en inzicht willen omzetten in actie. Het biedt de mogelijkheid inzichten te spiegelen aan meer objectieve standpunten.
Wanneer er aanleiding voor is kunnen wij meerdere praktische instrumenten en modellen inzetten om antwoorden te zoeken op de ontstane onzekerheden.
Het opzetten van een gedegen businessplan is eerst en vooral een integrale taak van de ondernemer of het topmanagement. Het beoordeelt de vier met elkaar samenhangende factoren die van cruciaal belang zijn voor elke nieuwe activiteit in een organisatie. (bron: William A. Sahlman)
De mensen. De mannen en vrouwen die het project starten en uitvoeren, alsmede de externe partijen die essentiële diensten of belangrijke middelen leveren zoals adviseurs, kennisbureaus en leveranciers.
De kans. Een profiel van de organsatie zelf- wat het wil verkopen en aan wie, of de organsatie op basis van het project kan groeien en hoe snel, wat de economische situatie is, wie en wat in de weg staat van het succes.
De context. Het grote beeld - van de regelgeving, demografische trends, de rente, inflatie en dergelijke - in feite, factoren die onvermijdelijk veranderen maar die niet kunnen worden gecontroleerd door de ondernemer.
Risico en beloning. Een beoordeling van alles wat mis kan gaan en goed kan gaan, en een discussie over hoe het ondernemende team kan reageren. Door de projectrisico’s op regelmatige basis te evalueren, wordt aan de projectorganisatie een instrument geboden om go/no-go beslissingen te nemen.
Zijn de juiste vragen daarvoor allemaal al gesteld?